Los equipos deben centrarse en los resultados sobre los productos para ayudarlos a ofrecer un mayor valor. Esto comienza midiendo las cuatro áreas de valor clave.
Tradicionalmente, las personas y los equipos se han medido en función de los resultados. Pero esto no es efectivo, porque los equipos pueden producir mucho sin entregar un valor significativo a sus clientes o su organización.
Si bien las medidas como el tamaño y la velocidad, por ejemplo, se pueden usar para la previsibilidad y la capacidad, esas medidas no demuestran el valor entregado, solo la cantidad.
En cambio, los equipos deben centrarse en los resultados sobre los productos para ayudarlos a ofrecer un mayor valor.
Comprender lo que es valioso
Las organizaciones miden muchas cosas diferentes. En general, estas medidas se dividen en tres categorías:
- Actividades: estas son cosas que hacen las personas en la organización, como realizar trabajo, ir a reuniones, tener discusiones, escribir código, crear informes, asistir a conferencias y más.
- Salidas: son cosas que produce la organización, como lanzamientos de productos, creación de contenido, informes y revisiones de productos.
- Resultados: Estas son cosas deseables que experimenta un cliente o usuario de un producto. Representan alguna capacidad nueva o mejorada que el cliente o usuario no pudo lograr antes. Los ejemplos incluyen poder viajar a un destino más rápido que antes o poder ganar o ahorrar más dinero que antes. Los resultados también pueden ser negativos, como en el caso en que el valor que experimenta un cliente o usuario disminuye con respecto a experiencias anteriores, por ejemplo, cuando un servicio en el que confiaban anteriormente ya no está disponible.
El problema al que se enfrentan la mayoría de las organizaciones es que medir actividades y productos es fácil, mientras que medir resultados es mucho más difícil. La elección de lo que miden las organizaciones a menudo refleja esta realidad.
Las organizaciones pueden recopilar una gran cantidad de datos, pero aún no tienen información suficiente sobre su capacidad para generar valor. Sin embargo, la entrega de resultados valiosos a los clientes es esencial para alcanzar los objetivos de la organización.
Por ejemplo, trabajar más horas (actividades) y ofrecer más funciones (resultados) no conduce necesariamente a mejores experiencias del cliente (resultados).
Por esta razón, la firma Scrum.org ha creado el marco de Gestión basada en la evidencia (EBM).
EBM busca formas de medir el valor y, en función de lo que se aprende de las medidas resultantes, impulsa los cambios necesarios para aumentar el valor potencial entregado en el futuro.
A continuación, profundizaré en algunas de las ideas clave del marco EBM.
4 áreas de valor clave
Estas áreas examinan los objetivos del equipo u organización (Valor no realizado), el estado actual del equipo u organización en relación con esos objetivos (Valor actual), la capacidad de respuesta del equipo u organización en la entrega de valor (Tiempo de comercialización), y la eficacia del equipo u organización en la entrega de valor (Capacidad para innovar).
Centrarse en estas cuatro dimensiones permite a las organizaciones y equipos comprender mejor dónde están y hacia dónde deben ir.
1. Valor actual: el valor que ofrece el producto hoy
El propósito de observar el valor actual es comprender el valor entregado a los clientes y partes interesadas en el momento actual. Considera solo lo que existe en este momento, no el valor que podría existir en el futuro. Para reevaluar continuamente el valor actual, haga estas preguntas:
- ¿Qué tan felices están los usuarios y clientes hoy? ¿Su felicidad está mejorando o disminuyendo?
- ¿Qué tan felices están sus empleados hoy? ¿Su felicidad está mejorando o disminuyendo?
- ¿Qué tan felices están sus inversores y otras partes interesadas hoy? ¿Su felicidad está mejorando o disminuyendo?
2. Valor no realizado: el valor futuro potencial si se satisfacen las necesidades de todos los clientes o usuarios potenciales
Observar el valor no realizado ayuda a maximizar el valor que la organización obtiene de un producto o servicio a lo largo del tiempo. Cuando los clientes, usuarios o clientes experimentan una brecha entre su experiencia actual y la experiencia que les gustaría tener, la diferencia entre las dos representa una oportunidad. Esta oportunidad se mide por el valor no realizado. Las preguntas para hacer aquí son:
- ¿Puede nuestra organización crear algún valor adicional en este mercado u otros mercados?
- ¿Vale la pena el esfuerzo y el riesgo de aprovechar estas oportunidades sin explotar?
- ¿Deberían realizarse más inversiones para capturar valor no realizado adicional?
3. Tiempo de comercialización: la capacidad de ofrecer rápidamente nuevas capacidades, servicios o productos
La medición del tiempo de comercialización proporciona los datos necesarios para ayudar a minimizar la cantidad de tiempo que lleva generar valor en el futuro. Sin medir y administrar activamente el tiempo de comercialización, se desconoce la capacidad de generar valor de manera sostenible en el futuro. Preguntas para hacer en este caso:
- ¿Qué tan rápido puede ocurrir el aprendizaje a partir de nuevos experimentos e información?
- ¿Qué tan rápido lo que se aprende impulsa el cambio en la forma en que se hacen o construyen las cosas?
- ¿Qué tan rápido se pueden probar nuevas ideas con clientes o usuarios?
4. Capacidad para innovar: la eficacia para ofrecer nuevas capacidades que podrían satisfacer mejor las necesidades de los clientes
El objetivo de analizar la capacidad de innovar es maximizar la capacidad de ofrecer nuevas capacidades y soluciones innovadoras. Las organizaciones deben reevaluar continuamente su capacidad para innovar preguntándose:
- ¿Qué impide la entrega de nuevo valor?
- ¿Qué impide que los clientes o usuarios se beneficien de las nuevas innovaciones?
Establecer (y ajustar) metas
Saber cómo y qué medir es bueno, pero no proporciona valor por sí solo. Las medidas están ahí para ayudar a comprender el estado actual para que pueda establecer la dirección y el enfoque futuros.
Ahora que la información está disponible, el siguiente paso es aprovecharla para crear metas. Se pueden establecer metas para darles a todos algo por lo que luchar. Medir de forma continua les permite saber si están mejorando o disminuyendo.
El uso de esta evidencia permite que las conversaciones continúen hacia los objetivos y puede ajustar los planes y las metas a medida que surgen nuevas pruebas.
Los objetivos deben revisarse a medida que se pone a disposición nueva información y deben compartirse con quienes realizan el trabajo, las partes interesadas e incluso los clientes y usuarios, si es posible. Esto crea transparencia que permitirá conversaciones y adaptación de planes en el futuro.
Conclusión
Las medidas para un equipo u organización pueden ser muy diferentes a las de otro. Depende en gran medida de los objetivos, el tipo de entregable y la composición del equipo.
Usar lo que se mide es el objetivo final de poner las medidas en su lugar. Sin una razón para usar esta información, solo está siguiendo los movimientos.
Al establecer objetivos y usar mediciones para comprender la capacidad de alcanzar los objetivos, cualquier ajuste necesario y para iniciar conversaciones es donde entra el verdadero valor de la medición.
Y al medir el valor en lugar de los resultados, el enfoque cambia de lo que las personas están haciendo a lo que es importante. que trabajo es y que tan bien será recibido una vez entregado.
Sobre el Autor
Eric Naiburg es vicepresidente de marketing y operaciones de Scrum.org. Es coautor de “UML for Database Design” y “UML for Mere Mortals”. Eric es actualmente responsable de todos los aspectos de marketing, soporte, comunicaciones salientes y operaciones de Scrum.org.
